Il settore della ristorazione a catena in Italia, un tempo in forte espansione, sta affrontando sfide finanziarie significative. Questo articolo esplora le cause di questa crisi, analizzando casi specifici come quello di Panini Durini e le difficoltà incontrate da altri marchi noti.
La rapida crescita del settore è alimentata dall'urbanizzazione, dall'aumento del reddito disponibile e dalla comodità ricercata da tutti ma anche dai ragazzi. I ristoranti a servizio rapido (QSR) sono quelli che crescono più di tutti perchè hanno un costo basso del prodotto e sono veloci. Ciononostante, anche all'interno di questa categoria la redditività varia drasticamente.
Le Sfide del Settore
Il settore della ristorazione è un mestiere fra i più difficili. Spesso le cose non girano per il verso giusto anche nei periodi di apparente crescita. E poi ci sono quelli che si buttano o si sono buttati nel business della ristorazione appunto per pure ragioni di business, per fare soldi.
Già prima della pandemia e dei lockdown, girava il dubbio, fra gli addetti ai lavori, che potesse scoppiare una bolla-ristorazione com’era accaduto a cavallo tra gli anni Novanta e il nuovo Millennio per il mondo Internet e in particolare l’eCommerce.
Come si affronta un altro coprifuoco?«Sette o otto mesi fa venivamo da un buon 2019, avevamo l'energia psicologica ed economica per affrontare le misure assunte nella prima fase della pandemia. Rivivere un'esperienza così forte una seconda volta, con aziende che rispetto ad allora si sono indebolite, crea una situazione di maggiore tensione, siamo estremamente nervosi, abbiamo paura che andrà a finire come l'altra volta: si inizia con una mini stretta e si torna al lockdown. Lo Stato non deve pensare che tanto l'avete già fatto..».C'erano segnali di ripresa?«Da settembre stavamo riprendendo un percorso positivo, non al pari degli anni precedenti ma incoraggiante. Da venerdì scorso quando si è ripreso a parlare di coprifuoco i fatturati sono ripiombati a un livello insostenibile. Con le nuove regole da lunedì, perderemmo meno soldi se rimanessimo chiusi».
Antonio Civita, ceo di «Panino Giusto» e vicepresidente dell'Unione brand ristorazione italiana (Ubri) che raccoglie oltre 30 imprese con più di 500 locali complessivi e 4.500 dipendenti.
Il Caso Panini Durini
Cosa è successo davvero a Panini Durini, uno dei primi brand del food retail che dal 2011 ha accompagnato pranzi e cene dei cittadini milanesi e ora in attesa che venga nominato il curatore fallimentare? Domenica 3 marzo, con un post, la catena dei panini ha comunicato la chiusura di tutti punti vendita. Da quel momento si sono susseguite una miriade di opinioni riguardanti le possibili ragioni della crisi, culminata appunto con la calata delle saracinesche.
A rendere ancor più necessaria una riflessione sullo scoppio della parabola sono le parole del fondatore Stefano Saturnino, noto anche per aver fondato Pizzium, Gelsomina e altre famose catene milanesi. L’imprenditore brianzolo, che ha venduto nel 2018 la Panini Durini ad Astraco, societa di advisory indipendente guidata da Nino Dell’Arte, oltre a dirsi dispiaciuto per la notizia ha voluto sottolineare che «quando ho lasciato la società erano presenti tutte le premesse per sviluppare sempre di più il format», e che ci fossero «tutte le condizioni per continuare sulla strada tracciata fino alla mia uscita e mantenere Panini Durini un brand di successo».
Nel 2018 la Pancioc srl, società di Panini Durini, realizzava ricavi per 10,4 milioni di euro, passati a 9,7 milioni nel 2019 ma che, con lo scoppio della pandemia, si sono ridotti di due terzi: 3,2 milioni nel 2020, 3,1 nel 2021 e 4,6, quindi in lieve crescita, nel 2022, con un ebitda negativo per 1,8 milioni e una perdita per oltre 2 milioni, per un patrimonio netto di 934 mila euro.
Nel 2018 l’operazione con cui Astraco ha comprato la Pancioc ha visto il coinvolgimento anche del fondo di private debt Impresa Italia, gestito da Riello Investimenti sgr, il quale ha fornito le risorse per l’acquisizione tramite un prestito obbligazionario di 4,8 milioni di euro.
Poi è giunta la pandemia Covid-19, abbattendosi di netto tanto su Panini Durini quanto sull’intero settore del food retail. Ed è da lì che è iniziato un tracollo che ha portato a una riduzione dei ricavi del 70% nel 2020, con un importante impatto sul conto economico e sulla situazione finanziaria, come attesta l’ebitda negativo per 1,7 milioni e un rosso per 2,1 milioni. Una contrazione protrattasi per tutto il corso dell’esercizio 2021, quando la catena ha registrato un margine negativo per 1,4 milioni ma un rosso il riduzione a 164 mila euro.
Ecco allora che per far fronte alla difficile situazione finanziaria generata dal Covid e consentire la prosecuzione e il rilancio delle attività, nel corso del 2021 la società ha beneficiato di un aumento di capitale da 2,85 milioni, in cui il fondo di private debt di Riello ha contribuito per 1,5 milioni.
Contrariamente a quanto atteso, gli effetti negativi della pandemia si sono protratti ben oltre il 2021, arrivando a interessare buona parte del 2022. Ciò ha contribuito a consumare più rapidamente le nuove risorse, che sono state destinate a far fronte ai costi fissi di gestione e ai piani di rientro dell’indebitamento pregresso verso i fornitori anziché, come pianificato, per il rilancio dei locali.
Queste dinamiche hanno riguardato a livello generale tutte la attività economiche italiane. Ma il caso di Panini Durini andrebbe poi contestualizzato anche in una realtà con punti vendita quasi unicamente nella città di Milano, dove alcune delle tendenze sono state più acute che in altri centri più piccoli e dove anche il prezzo degli affitti e il costo del lavoro sono decisamente più alti.
Si ricordi infatti che i locali di Panini Durini erano strategicamente posizionati in zone ad alto afflusso (uffici e università e zone di maggior flusso turistico), per cui il ricorso massiccio allo smart working, la didattica a distanza e la riduzione del turismo hanno influito negativamente sulla ripartenza.
A questo si aggiungano anche le mutate abitudini dei consumatori, come una minore propensione alla pausa pranzo, magari consumata in ufficio con piatti propri o take away, o il ritorno a momenti conviviali serali come l’aperitivo o la cena (non presidiati da Panini Durini). Il tutto dovendo poi considerare, soprattutto negli anni più recenti, l’incremento del costo di prodotti alimentari e dell’energia e la difficoltà di sostituire il personale o incrementare i team per presidiare la fascia oraria dell’aperitivo.
In questo difficile contesto, e viste le mutate condizioni generali, di fronte all’esigenza di assicurare alla società un futuro, nel primi mesi del 2023 il fondo di private debt di Riello ha deciso di rinunciare al proprio credito e di effettuare un ulteriore investimento di 700 mila euro divenendo, al contempo, azionista di controllo.
La società ha quindi attivato una strategia di riduzione delle attività meno rilevanti, di cessione di alcuni punti vendita, di riorganizzazione, e la ricerca di un partner strategico con il quale poter rafforzare la società salvaguardando i suoi dipendenti e i suoi asset.
Nonostante questi sforzi, però, non è stato possibile completare il percorso di ingresso di un partner strategico e a fronte delle sempre maggiori difficoltà finanziarie, nonostante l’inserimento di nuove risorse finanziarie e la cessione di punti vendita, la società si è trovata davanti a una situazione di forte tensione che non ha consentito la prosecuzione dell’attività.
Come affrontare una crisi aziendale economica e riprendere a guadagnare
Altre Catene in Difficoltà
Ma tuttobene il food a Milano? No perché dopo la chiusura improvvisa della catena Panini Durini - dopo 12 anni di onorato servizio - adesso pare che pure Temakinho sia in crisi.
La catena fondata un decennio fa da Federico Marconi, Linda Maroli e Santo Bellistri, e che ha fatto da apripista al fenomeno del cibo nippo-brasiliano, è stata rilevata dal fondo tedesco di private equity Mutares, specializzato in ristrutturazioni.
I tre founder avevano subito venduto il brand a Cigierre, società friulana famosa per la catena Old Wild West, anch’essa di proprietà di un investitore finanziario, il fondo inglese Bc Partners.
Cigierre ha provato ad estendere la catena giappo-brasiliana, ma non è andata benissimo visto che una parte dei locali è stata chiusa sia in Italia sia all’estero. Nel 2022 le perdite sono arrivate a 15,8 milioni (12 milioni le perdite nette) su 22 milioni di giro d’affari. Anche nel 2021 la società aveva chiuso in rosso e quindi non benissimo.
E insomma, vediamo se Mutares riuscirà a risanare la situa. Anche perché Mutares è un fondo specializzato in ristrutturazioni e rilancio di società, quindi…“Con l’acquisizione di Temakinho rafforziamo ulteriormente il nostro segmento Retail & Food con un marchio noto nel segmento del casual dining che offre esperienze esclusive a prezzi accessibili” ha detto speranzoso Robin Laik, amministratore delegato di Mutares. “Sono molto fiducioso che potremo rafforzare la posizione di mercato di Temakinho e la brand awareness attraverso l’apertura di nuovi ristoranti”. Vedremo.
Anche California Bakery, che ha 12 punti di vendita a Milano, quasi tutti in centro, uno in Piazza Tre Torri, nel Citylife Shopping District, sono i casi più recenti di un malessere strisciante che colpisce la ristorazione commerciale.
Ogni caso è a sé, ogni storia è diversa e molteplici sono le cause del fallimento e della chiusura, non necessariamente imputabili al prodotto, al format, alla proposta di mercato.
Non mancano osservatori e fonti statistiche serie, non mancano le ricerche sul “sentiment” (di solito positivo o ottimista) degli imprenditori e dei clienti, ma poi escono notizie di chiusure improvvise di catene anche storiche, come Panini Durini, e qualche dubbio sulla tenuta complessiva del business ristorazione non può non far capolino anche nei più recidivi dell’ottimismo a oltranza.
Analisi dei Costi e della Redditività
Uno degli indicatori omogenei più significativi per comprendere le distanze è il costo del venduto (COGS), che rappresenta in tutto il mondo circa un terzo del costo totale. Ma sono le altre componenti di costo che rendono il business così distante tra Italia e resto del mondo. La manodopera, i servizi accessori e l'ammortamento o affitto condizionano in modo drammatico la bottom line.
Il costo totale di gestione, al netto quindi del costo del prodotto è il vero terreno dove si gioca la redditività delle imprese. Tuttavia, nonostante questi margini favorevoli, c'è un netto contrasto nei livelli di redditività effettiva. Naturalmente il tipo di format determina le attese e le disponibilità di spesa del pubblico, ma i costi e la qualità del servizio riescono ad essere coerenti? Apparentemente no.
Esiste un livello minimo di costo fisso per operare che in paesi come l’Italia non consente di raggiungere l’utile. Gli affitti delle location subiscono i valori attesi per il lusso e la tassazione sul costo del lavoro ne raddoppia il peso sui pasti somministrati.
Il nostro sistema legislativo non si è mai dato carico del problema del costo del lavoro e delle location, per cui alla fine un cappuccino ed un cornetto competono con I gioielli di Cartier e con i golfini di Cucinelli in quanto ad assorbimento di costi fissi sul costo totale del prodotto.
Scelte diverse sono fatte in paesi come la Spagna dove il lavoro nell’hospitality è detassato e la parte contributiva è a carico di stato e regioni.
La forza della ristorazione rapida a catena è basata su un'elevata rotazione dei clienti, su menu standardizzati e sull'efficienza dei costi. Marchi come Starbucks e Yoshinoya beneficiano di un forte branding, di economie di scala e di un potere di determinazione dei prezzi che contribuiscono ad aumentare i margini e i ricavi per negozio.
I ristoranti a servizio completo, invece, operano con costi di lavoro e di servizio più elevati, che possono limitare la redditività. A differenza dei Quick Service Restaurant, si basano su una ristorazione basata sull'esperienza piuttosto che sull'efficienza.
Il risultato netto è che le uniche realtà che guadagnano in Italia sono gli operatori indipendenti che lavorano nell’esercizio e sono abituati o costretti a non fare i conti o a fare forti compromessi sulla gestione (il padrone del bar lavora 18 ore di fila senza pensarci troppo). Ma quando industrializzi il modello questa flessibilità sparisce e le catene devono affrontare sfide finanziarie significative, con performance deboli in tutto il settore.
De Santis, storica paninoteca della famiglia Moratti, ha perso sistematicamente dal 2015 al 2023 --(-20% di EBITDA) su un fatturato di 4.5 milioni.
Miscusi ha registrato alcuni miglioramenti dopo l'investimento di 10 milioni di euro nel maggio 2023, ma la redditività rimane un miraggio. Mentre i ricavi sono cresciuti del 5,95% CAGR, l'EBITDA è migliorato da -24,98% nel 2022 a -6,94% nel 2023, evidenziando ancora inefficienze.
California Bakery, nonostante abbia raggiunto 8,33 milioni di euro di ricavi (+29,01% CAGR) nel 2023, rimane profondamente non redditizia, con un EBITDA a -26,14%, in leggero miglioramento rispetto al -32,91% del 2022.
Temakinho, un tempo leader nel settore fusion nippo-brasiliano, ha accumulato perdite per 12 milioni di euro prima di essere acquisita da Mutares, ma il suo EBITDA di -3,34% nel 2023 riflette le continue difficoltà dovute al calo dei margini e all'aumento delle spese.
Caffè Napoli, nonostante gli sforzi di espansione, ha lottato con prestazioni incoerenti. Sebbene i ricavi siano cresciuti da 1,22 milioni di euro nel 2020 a 2,44 milioni di euro nel 2023, il CAGR rimane negativo (-3,95%). La redditività è stata altalenante, con un EBITDA che ha oscillato da -44,48% nel 2020 a 9,90% nel 2023. Sebbene il 2023 segni il ritorno a un EBITDA positivo, il marchio non ha ancora dimostrato una stabilità finanziaria costante.
È curioso notare come perfino catene di lusso come Marchesi 1824, una pasticceria di fascia alta di proprietà del Gruppo Prada, mostrano le complessità del posizionamento premium nel settore della ristorazione. Nonostante la forte notorietà ed attrattività del marchio e un aumento del 31% dei ricavi nel 2023 (raggiungendo 26 milioni di euro), ha registrato una perdita operativa di 4,9 milioni di euro.
Come illustrato nella seguente tabella, la redditività nel settore delle catene di ristoranti non è né garantita né impossibile. Il successo dipende dalla capacità di controllare i costi operativi, di sfruttare il branding e di posizionare strategicamente il modello di business all'interno di un panorama competitivo.
Fonte: Ristorazione Italiana Magazine
Strategie per la Redditività
- Controllo dei costi oltre il costo del venduto: Mentre i food cost rimangono relativamente stabili in tutte le catene, i costi di servizio, le spese di manodopera e l'ammortamento hanno un impatto significativo sulla redditività complessiva.
- Efficienza operativa: Marchi come Starbucks e Haidilao eccellono grazie alle economie di scala, alla trasformazione digitale e alle strategie di prezzo premium.
- Customizzazione del format e del modello operativo per settore: I QSR hanno successo grazie all'elevato fatturato e all'efficienza, i ristoranti a servizio completo dipendono dal potere di determinazione dei prezzi e le travel chains soffrono a causa dei costi fissi.
- Customizzazione del modello operativo per regione: I marchi nordamericani beneficiano della scala e della forza del marchio, mentre quelli europei devono affrontare costi più elevati e una più lenta espansione del mercato.
Sebbene le sfide che il settore della ristorazione a catena deve affrontare siano notevoli, il futuro non è privo di opportunità. L'integrazione della tecnologia, dell'analisi guidata dall'intelligenza artificiale e dell'automazione nelle operazioni di cucina sta già aiutando i marchi a ridurre la dipendenza dalla manodopera e a ottimizzare le catene di approvvigionamento.
In definitiva, le catene di ristoranti non sono né buchi neri né generatori automatici di profitti. Il loro successo finanziario dipende dalla capacità di affrontare sfide complesse e di sfruttare le opportunità di innovazione e crescita.
Marchi come Autogrill, Miscusi, De Santis e Marchesi 1824 dimostrano come l'efficienza operativa, i prezzi premium e l'adattabilità strategica non siano sufficienti a garantire la redditività.
Il Ruolo di UBRI (Unione Brand Ristorazione Italiana)
Già prima che circolassero queste notizie avevamo raccolto il punto di vista di Vincenzo Ferrieri, presidente di Ubri (Unione brand ristorazione italiana) e di Gioia group. “Le notizie relative alla dichiarazione di stato di crisi di alcuni brand del settore naturalmente ci dispiacciono a livello personale, ma non ci sorprendono -commenta Vincenzo Ferrieri, presidente di Ubri-. La ristorazione di catena è un settore giovane, in un certo senso ancora immaturo, in corso di assestamento.
Esploso come fenomeno tra il 2010 e il 2019, è andato a riempire un ambito allora sottodimensionato, ma si è scontrato dal 2020-2021 con l’impensabile tragedia del Covid. È naturale che, tre anni dopo, chi non era abbastanza strutturato, ne paghi definitivamente le conseguenze.
Prevedendo queste situazioni, nel 2020 Ubri aveva proposto al Governo una sorta di Piano Marshall per la ristorazione: un progetto a 10 o 20 anni, finalizzato alla ristrutturazione di un comparto oggi sempre più potenziale e competitivo che deve diventare sistema, efficiente, fluido, sostenibile, per tutti, imprenditori, lavoratori e clienti.
Con una conferenza stampa online è ufficialmente partita l’attività di UBRI (Unione Brand Ristorazione Italiana). A guidare UBRI è stato nominato, in qualità di presidente, Vincenzo Ferrieri, ceo di Cioccolatitaliani. A supportarlo, un consiglio direttivo formato dagli amministratori delegati delle altre insegne aderenti.
Ognuno responsabile per un area tematica in base alle specificità e le eccellenze dimostrate attraverso la propria attività imprenditoriale (nello specifico: Digital innovation, Acquisti, Sviluppo, Personale e Formazione, Operations, Internazionalizzazione, Location, Legal e Finance, Rapporti Istituzionali, Marketing).
Un modo per mettere in compartecipazione i rispettivi konw-how e concentrarsi sulle misure di contrasto alla crisi economica dovuta al Covid-19 e al rilancio del comparto della ristorazione a catena. L’associazione punta a realizzare una sinergia che si faccia sistema, sviluppando un’idea di business che parta da un concept di ristorazione piuttosto che dal desiderio di aprire il “proprio” ristorante.
In questo senso, UBRI adotta una logica di brand in sé e per sé, con una prospettiva di lungo raggio, replicabile e con un forte impatto su occupazione, fornitori e real estate.
Per riuscirsi, oltre ad aprire le porte ad altri ceo di insegne della ristorazione a catena, UBRI ha pubblicato un manifesto e redatto un elenco di 15 richieste al Governo suddiviso in 5 aree tematiche. Per quanto riguarda i tributi, si chiede per esempio la cancellazione delle imposte nazionali e locali pertinenti e l’accesso a misure di sostegno a fondo perduto.
In termini di personale, si richiede la proroga degli ammortizzatori sociali fino a fine anno, la detassazione degli oneri contributivi e assistenziali, la detrazioni delle spese sostenute per l’acquisto di DPI. Sul tema locazioni, si chiede l’estensione del credito di imposta del 60% alle locazioni commerciali con classificazione diversa da C/1 e agli affitti di ramo d’azienda. In termini di vendite, l’associazione propone l’abbattimento delle commissioni riconosciute agli operatori delivery e per la gestione dei ticket restaurant.